Проблеми компанії Boeing, які вона сама собі спричинила, містять ширші уроки для сучасного корпоративного управління. Ми знову бачимо, як хибне уявлення про акціонерну вартість може слугувати потужним фінансовим інтересам, руйнуючи те, що бізнес-організації роблять найкраще, і ставлячи в гірше становище багатьох інших зацікавлених сторін – клієнтів, постачальників і працівників.
Протягом півстоліття максимізація акціонерної вартості була головною метою корпоративного управління, особливо у Сполучених Штатах та Великій Британії. Але катастрофічні показники компанії Boeing щодо безпеки продукції та клієнтів можуть означати, що зміни назрівають.
Катастрофи літаків Boeing 737 MAX у 2018 і 2019 роках, в яких загинуло 350 осіб, мали б стати тривожним дзвінком. Але лише після вибуху бокових дверей під час нещодавнього рейсу в США всім стало очевидно, що існує фундаментальна проблема в управлінні компанією Boeing. Відтоді AerCap – найбільша у світі компанія з лізингу літаків і основний клієнт Boeing – вимагає, щоб фінансові цілі “відійшли на задній план”, щоб компанія могла на 100% зосередитися “на показниках якості і безпеки”. Інший клієнт, Emirates, зажадав, щоб наступним генеральним директором компанії був інженер. А найбільша профспілка Boeing, Міжнародна асоціація машиністів 751-го округу, зажадала місця в раді директорів, щоб “врятувати компанію від самої себе”.
Вигідні бонуси
Як до цього дійшло? Протягом багатьох років суди та науковці вважали акціонерну вартість шляхом до ефективного управління, наче зосередження на цій єдиній меті та підпорядкування компанії ринковій дисципліні надійно забезпечить найвищі результати діяльності. Проте корпоративне управління є надто складним завданням, щоб орієнтуватися на ціну акцій. Щодня керівники повинні приймати складні рішення про те, як найкраще збалансувати фінансові цілі з якістю та безпекою продукції, умовами праці, впливом на навколишнє середовище тощо.
Акціонерна вартість перетворила корпорації на банкомати. Керівники корпорацій прийняли цю концепцію, оскільки вони могли брати участь у прибуткових бонусах акціонерів через плани опціонів на акції та додаткові бонуси. Мабуть, не дивно, що ці грошові канали часто не узгоджуються з реальними показниками діяльності компанії. Як інакше генеральний директор Boeing міг піти з 45-відсотковим підвищенням зарплати після того, як завдав ще більшої шкоди компанії, коли не зміг вирішити її проблеми після катастрофи літака MAX?
Задоволення акціонерів високими дивідендами та викупом акцій може занадто легко підірвати діяльність великого бізнесу. Але так було не завжди. На початку 17-го століття юридичне нововведення – “блокування капіталу” – створило основу для мобілізації корпораціями капіталу для масштабних інвестицій, позбавивши інвесторів можливості вилучати свої гроші. Маючи стабільнішу капітальну базу, компанії могли брати більші позики, а ринок акцій став більш ліквідним, оскільки нові інвестори не боялися, що старі вийдуть з нього.
Пріоритет акціонерної вартості перетворив акціонерів на пілотів, які керують компаніями. Але портфельні інвестори мало зацікавлені в деталях управління. Їх турбує лише кінцевий результат. Їм бракує “твердої прихильності”, як каже економіст Колін Майєр з Оксфордського університету. І коли літаки цих пілотів починають розвалюватися в повітрі, багато хто з них просто вилітає і шукає щастя деінде.
Вирішення проблем
Але фірми – це більше, ніж просто банкомати. Вони об’єднують ресурси, впроваджують інновації і – можливо, найважливіше – вирішують проблеми. Всупереч провідній теорії фірми, яка розглядає інституцію як другорядну по відношенню до ринку (як просто “зв’язок контрактів”), фірми можуть робити те, чого не можуть робити ринки. Як продемонстрували економісти Альберт Гіршман та Кеннет Ерроу, фірми здатні виправляти недоліки, коли щось йде не так, вдосконалювати свою діяльність та знаходити рішення для нових ускладнень.
Ціни можуть сигналізувати про необхідність ремонту, але насправді ремонтні роботи вимагають набагато більше. Необхідно знайти першопричину проблеми та розробити ефективне і довготривале рішення. Стейкхолдери, які можуть вистрибнути з парашутом, коли щось піде не так, не будуть інвестувати в ремонт. Вони віддадуть перевагу “виходу”, а не “лояльності” (за термінологією Гіршмана); а коли вони використовують “голос”, то зазвичай роблять це лише для того, щоб голосувати за директорів, які просуватимуть їхні власні інтереси.
Для портфельних інвесторів двері виходу завжди залишаються відчиненими – якщо тільки компанія не втрутиться і не викупить їхні акції. Це означає, що вони є найбільш нелояльними стейкхолдерами серед усіх бізнес-корпорацій. З їхньої точки зору, навіть не має значення, які товари виробляє фірма, за винятком того, що це є фактором, який слід враховувати при створенні добре диверсифікованого портфеля. Після того, як вони покладуть свої прибутки до кишені, вони підуть геть, залишивши по собі організацію, яка намагалася догодити інвесторам, скорочуючи витрати, навіть якщо це означало втрату клієнтів і цінних співробітників. Як і у випадку з літаками, фірму легко розбити, але для її відновлення потрібно набагато більше часу і ресурсів.
Проблеми компанії Boeing, які вона сама собі заподіяла, містять ширші уроки. Ми знову бачимо, як хибне уявлення про акціонерну вартість може слугувати потужним фінансовим інтересам, руйнуючи при цьому те, що бізнес-організації роблять найкраще. Фірми досягають успіху не в сліпому переслідуванні єдиної мети, а в об’єднанні ресурсів для вирішення складних проблем, виробництва цінних речей і зниження витрат для суспільства. Це може бути прибутковим, але робити прибуток самоціллю – зрештою, контрпродуктивно. “Ефект Боїнга” має нагадувати нам про це.
Автор: Катаріна Пістор – професорка порівняльного права в Колумбійській школі права. Авторка книги “Кодекс капіталу: Як закон створює багатство та нерівність”.
Джерело: PS, США
