Британські боси все частіше змушують працівників повертатися в офіс – але є дані, що свідчать про те, що це може мати зворотні наслідки.
Tesco, Boots і Barclays приєдналися до зростаючої кількості компаній у Великій Британії, які намагаються змусити співробітників повернутися в офіс після років віддаленої роботи, що почалася з пандемією. Швидше за все, на них чекає битва. Хоча деякі керівники стверджують, що віддалена робота спричиняє зниження інновацій, проблеми з продуктивністю та брак креативності, багато працівників вважають, що вона корисна для їхнього добробуту та балансу між роботою та особистим життям.
Деякі організації вже зрозуміли, що просто зобов’язати працівників з’являтися в офісі повний робочий день або певну кількість днів на тиждень недостатньо, і запровадили політику, яка перешкоджає віддаленій роботі і навіть карає за неї, наприклад, позбавляє людей можливості просування по кар’єрних сходах. Проблема полягає в тому, що існує мало доказів того, що обов’язкова робота в офісі є значно кращою для організації, ніж віддалена робота, і багато доказів того, що примушування працівників до роботи в офісі може мати негативний ефект. Але багато керівників продовжують вважати, що робота з дому гірша.
Дослідження показало, що обов’язки, пов’язані з роботою в офісі, не покращують продуктивність компанії чи працівника. А інші дослідження показали, що такі обов’язки можуть значно ускладнити утримання персоналу, а жінки та міленіали частіше звільняються з роботи. Це стосується не лише рядових працівників – інші дані свідчать про те, що це також може призвести до втрати талановитих керівників. Ці дослідження, які включають опитування щодо намірів працівників “залишитися”, а також оцінку фінансових показників компанії та дані щодо задоволеності працівників роботою, свідчать про те, що примушування працівників повернутися до офісу може призвести до комерційного ризику.
Докази ефективності чи неефективності гібридної роботи все ще з’являються. Незважаючи на занепокоєння щодо продуктивності, працівники загалом оцінюють себе як щонайменше таких же, якщо не більш продуктивних, коли працюють вдома порівняно з офісом. А попередні дослідження показують, що два дні на тиждень роботи з дому не впливають на продуктивність.
Однак немає чітких доказів того, скільки днів в офісі є “правильним” числом. Одне дослідження показало, що близько двох днів на тиждень в офісі є “золотою серединою” для гібридної роботи. Але автори підкреслили, що організаціям необхідно проводити власний аналіз даних, відзначаючи ймовірність відмінностей залежно від кожної ситуації.
З’являються докази того, що особистий час дійсно має значення. Microsoft визначила три критичні моменти, коли це приносить користь. Це коли нові працівники починають працювати, розпочинають проекти та зміцнюють згуртованість команди. Однак, хоча особиста робота корисна для побудови та підтримки стосунків, вона не є необхідною для ефективної співпраці, доки організації не докладуть зусиль для розвитку комунікаційних мереж серед співробітників.
Параноя продуктивності
Якщо все це суперечить думці керівництва, це може бути пов’язано з відсутністю узгодженого визначення продуктивності. Багато організацій не мають ефективних систем для її оцінки та вимірювання. Замість цього менеджери можуть покладатися на фальшиві показники продуктивності, такі як час, проведений за робочим столом або на зустрічах.
Мандат Манчестер Юнайтед на повернення до офісу супроводжувався обґрунтуванням, що трафік електронної пошти був нижчим у п’ятницю, коли люди працювали вдома. Але це припускає, що електронна пошта є гарним показником продуктивності, а багато хто, ймовірно, заперечить, що це не так.
Аргументи на користь повернення до офісу також часто ґрунтуються на вподобаннях та досвіді керівника. Себ Джеймс, керуючий директор британської компанії Boots, сказав: “Я знаю, що так було і зі мною”, коли стверджував, що неформальні зустрічі при особистій зустрічі є більш ефективними, ніж формальні дистанційні зустрічі.
Так було вже давно. Джек Ніллес, науковець, який вперше визначив потенціал “телероботи”, стверджував у 1990-х роках, що найбільшим бар’єром на шляху впровадження віддаленої роботи буде не технологія, а управлінські підходи та переконання. Соціальний психолог Дуглас МакГрегор назвав це Теорією Х – ідея про те, що працівники, якщо їм дадуть можливість, будуть робити якомога менше, щоб їм це зійшло з рук; звідси потреба в контролі та покараннях.
Сьогодні Microsoft називає це параноєю продуктивності, стверджуючи, що 85% керівників кажуть, що гібридна робота заважає їм бути впевненими в тому, що співробітники працюють продуктивно. Щоб вирішити ці проблеми, керівники повинні переосмислити, що вони мають на увазі під продуктивністю, і як вони можуть виміряти її за допомогою значущих цілей.
Автори:
Джемма Дейл читає лекції в бізнес-школі Ліверпульського університету Джона Мура та керує власним бізнесом The Work Consultancy, зосередженим на розробці кадрової політики, гнучкій та гібридній роботі та добробуті. Вона працювала на різних керівних посадах у сфері управління персоналом понад 20 років;
Метью Такер є професором управління робочими місцями та об’єктами у бізнес-школі Ліверпульського університету Джона Мура.
Джерело: The Conversation, ЄС